大多数商务谈判并非纯粹是分布式的，也不是纯粹一体化的，而是与竞争与合作的各种因素交织在一起的。结果就是谈判者的两难境地。以下研究编辑编辑了商务谈判的经典案例分析，供您参考。

商务经典协商案例分析第01章

一家中国公司一直在向一家韩国公司出口苯乙烯丁二烯橡胶，而中方则在第二年向韩国提出了继续供应的要求。根据国际市场，中国公司将价格从上年的每吨（上一年的1200美元）降低了12美元。朝鲜方面感到可以接受，并建议中方与韩国签订合同。两名中国人员抵达汉城。在公司总部，两方进行了不到20分钟的交谈。韩国方面说：“您的价格仍然太高。请检查韩国市场的价格，并在三天后进行讨论。”中国员工返回酒店，觉得自己在被人取笑。很生气，但是人们来了首尔，必须进行谈判。中国人员通过相关协会收集了韩国海关SBR的进口统计数据，发现从哥伦比亚，比利时，南非和其他国家的进口量很大。中国也进口很多，中国公司所占份额更大。价格水平在南非最低，但高于中国产品的价格。哥伦比亚和比利时的价格高于南非。在韩国市场调查中，批发和零售价格均比中国公司当前的报价高30％-40％。尽管市场价格呈下降趋势，但中国公司提供的价格目前是世界上最低的。韩国人员为什么还这么说呢？根据对中国人员的分析，反对者认为，自从中国人员来到汉城以来，他们一定渴望获得合同以返回家园。他们可以借此机会再次向中方施压。那么，韩国方面会找到不急于下订单的理由吗？中方分析，如果他们不希望下订单，为什么要邀请中方来汉城？此外，韩国方面过去曾与中国方面打过交道。已经签订了合同，执行很顺利，这对中方很有帮助。他们对自己的工作感到满意。这些人会突然对中国人员不信任吗？从态度上讲，他们来到机场接载中国人员。到了晚上，他们喝酒并保持良好的气氛。基于以上分析，中国人同意：韩国打算利用中国人的心理出国降低价格。根据这一分析，经过讨论，中国人民决定对价格状况大惊小怪。一般来说，态度应该强硬（因为对方在来之前已经同意了中国的提议），并且不怕空手而归。其次，价格状况必须回到市场水平（即每吨约1,000美元）。此外，无需在两天内通知南韩方面，并且将在半天之内将新价格情况通知南韩。

中午之前，一天半后，中国工作人员致电并告诉韩国工作人员：“ 调查已经结束。结论是：我们到汉城之前的价格很低，应该提高价格以去年的交易价格为准，但是为了老朋友的友谊，可以降低20美元而不是120美元。请仔细研究一下，如果有结果请告知我们。如果我们不在酒店，请留言。”韩国职员接到电话一个小时后，即回电邀请中国人员与他的公司开会。韩方认为：中国不应该提高过去的价格。中国认为这是韩国授予的权利。我们按照韩国方面的要求进行了市场交易调查，因此价格应上涨。韩国方面希望中方将价格降低一些，中方则认为圆圆的报价已经减少到最后。经过几轮讨论，两党同意在到达首尔之前以中国人的报价进行交易。这样，中国成功地使韩立放弃了对较低价格的需求，并按计划收回了合同。

问题：

1、中国的决定正确吗？为什么？

2、中国使用了哪些程序？它是如何做出决定的？它属于哪种类型的决定？

3、中国是如何执行该决定的？

4、韩国的谈判体现了什么决定？

5、韩国的决策过程和实施情况如何？

分析：

1、是正确的，因为合同是在出发前条件下获得的。

2、中方使用了五个步骤，包括信息收集，信息分析，计划假设，验证和选择，这是一个小规模的决定，这是一个战略决定。

3、分阶段捍卫决策的执行，先打电话再讲话；首先谈论业务，然后再领导。同时，利用时间效率加强了执行力度，将原本返回韩国的三天返回时间缩短到响应时间的一半以上，从而使态度更加坚强。

4、韩国的决定已成为一项战略决定。它在基本条件和总体战略上做出新的决定，而较低的交易条件和冷淡的谈判使中国处于板凳状态。